云工厂——开启中国制造云时代

LDC精益数字云Leo 发表了文章 • 0 个评论 • 73 次浏览 • 2018-09-22 08:58 • 来自相关话题

推荐大家一本书,《云工厂——开启中国制造云时代》,书中对云工厂的发展趋势、方法、云工厂制造体系等进行了详细介绍,值得一看
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你好,我们企业正在使用订单模块和生产模块,其中订单模块下单后看不到订单的阶段状态,怎么解决?

订单Leo 回复了问题 • 3 人关注 • 3 个回复 • 103 次浏览 • 2018-09-21 11:45 • 来自相关话题

推行5S还需要什么

精益生产andrew 发表了文章 • 0 个评论 • 47 次浏览 • 2018-09-21 11:11 • 来自相关话题

       强化5S管理的执行力,对于提高企业的整体产品质量水平和企业竞争力,具有深远的意义。提高管理意识,才能生产出高质量的产品,才能为促进社会经济持续、快速发展作出积极的贡献。那么推行5S管理我们还需要做些什么呢?

       第一、领导重视

       企业的最高领导人是否确定要推行5S活动,是决定5S活动能否成功的关键因素之一。如果企业的领导者对5S的认识并不充分,仅仅凭一时兴起而推行5S,那么5S活动很可能会陷入自生自灭的境地,很难长久地推行下去。因此,推行5S活动首先需要企业的领导者下定决心,充分做好长期推进的思想准备。

       强调全员参与,5S活动需要全员参与,热情参与的员工越多,对活动的推行越有利。员工对活动热情的长期维持在很大程度上取决于最高管理者的意志力,这就要求最高管理者在决定发起5S活动时必须消除犹豫。另外,企业还可以通过动员会、内部刊物文章发表、鼓励提出改善方案等措施使5S活动更加丰富多彩,吸引更多的员工积极参与。

       目前国内已经有不少企业意识到实施5S的显著效能,并且开始在生产现场推行5S活动。但是,由于企业内部员工对5S认识不足或存在误解,在5S的推行过程中还存在很多现实的障碍。这些障碍主要包括:领导重视不够,5S活动常常自生自灭;员工参与程度不高,认为活动与己无关,甚至认为是额外负担。

       企业进行不断改善是为了实现精益工厂的目标,追求“八零”极限目标。但是企业领导和普通员工的意识障碍严重影响了5S的成功推行,因此,企业必须在内部广泛进行意识改革,从而更好地推行5S。

       第二、开展宣传和培训工作

       为了配合5S活动的推进,企业还应该进行一些有针对性的宣传和培训。企业可以鼓励员工提出5S的标语与口号,经典的5S标语如:“人人做整理,场地有条理;整顿做得好,效率节节高;时时做清扫,品质才会高;保持素养心,天天好心情。”另外,企业还可以借助内部刊物和板报来进行5S推行技巧和推行要点的宣传,动员所有的员工参与到5S活动的建设中去,并可以经常刊登一些员工参与5S活动的文章,从而保证5S气氛的长久持续。

       对员工进行专门的培训,是5S活动推行过程中不可缺少的重要环节。由于员工在认识等方面存在差异,企业在工厂内部推行5S的时候必须给所有的员工换脑,消除落后的意识障碍,保证5S的顺利推动。

       5S活动的实施需要有足够数量的员工进行推动,因此,企业在准备推行5S的时候,应该有意识地从各级主管和优秀员工中挑选出骨干员工,由这部分员工组织和推行5S的具体实施。通过对骨干员工的培训,使得他们对5S的基本知识和推行认识有较好的理解和认识。

       除了需要培养一批骨干人员外,企业还不应忽略对普通员工的培训,即内训。通常的做法是:由已接受培训的骨干人员将所学到的知识传授给普通员工,使普通员工了解5S的基本知识、活动意义以及活动的目标。在培训的过程中应该注意互动,鼓励员工进行充分的讨论和发言,这样才能加深员工对5S重要性的认识,从而让员工有更高的热情参与活动的推行。

       第三、建立5S示范区

       在一些规模较大的企业,或者内部员工对5S认识比较薄弱的企业,我们可以通过5S示范区的方法来逐步推行5S。企业选取硬件差、问题多且有代表性的部门试验推行5S,以此作为实施5S活动的样板区域。这样,就可以让其他部门的员工参观5S示范区,从而将5S活动推广到企业的各个部门。

       对于规模较大、组织复杂的企业,5S示范区的作用是非常明显和有效的。示范区的建立可以统一员工对5S活动的认识,更好地发挥领导的作用;可以鼓励先进,鞭策后进;另外,5S示范区还可以改变员工迟疑和观望的态度,增强他们的信心,从而激发员工参与5S活动的热情。

       建立5S示范区的主要步骤包括:指定示范区、制定活动总计划、示范区人员培训与动员、记录并分类整理示范区问题点、决定5S活动的具体计划、集中对策、进行5S活动成果的总结与展示。

       第四、鼓励员工勇于变革

       正如许多精益冠军认识的一样,当变革涉及到员工本身时人的本性是反对改变的。只有当他们介入其中并且改变对他们来说是有意义时,员工才会接受改变。5S也是一样。想象一下,有人在你的工作区域为你作5S, 扔掉你储存在那里以备急用的物品,将你的工具安放在新的区域。这些都是不受欢迎的改变。但从另一方面来看,如果你有时间清理一下不需要的东西,将你需要的物品适当安放,修理一下机器使它不漏油等等。你有可能对你的工作环境更满意些。

       第五、5S活动要和团队绩效目标紧密相连

       让每个人都看到,好的5S如何降低设置时间,增加每人工小时的产出,那样好的5S才能保持。缺少绩效目标或缺少对目标的关注不是一个单独的管理问题,需要在精益5S之前解决。

       第六、定期审查

       使用5S检查清单审查每个区域,每月至少一次,张贴成绩并提供改进建议。需要有主管专门关注并奖励表现优异者。认真对待5S,可以显示出你的态度。我们中的一些人的办公桌或工作台自然而然的是凌乱的。这种通常的倾向导致杂乱,这是因为人对一点点的凌乱并不关注,特别是生产力水平不错,并且我们要表现得看上去很忙。

       丰田汽车还未成为世界第一大汽车生产商,但它通过关注细节作为机会例如5S已成为最盈利的汽车生产商,2007年底,丰田公司的业绩,很可能就可以证明,它是世界上第一大汽车生产商。

       第七、5S竞赛

       宣传、培训、示范区,这都是基础,但比赛团队就是按照这些基本原则并通过无缺陷的简单的重复执行而取得胜利。对企业管理,5S管理就像你跑步时确保鞋带系紧一样重要。

       第八、企业文化

       很多时候,我们只是在学别人的工具,却没留意别人实施这个工具的一个平台。那就是本身应该有一种文化。文化各有差异,但有些共同点肯定要有的:比如鼓励创新,尊重员工,等等。所以,要成功实施5S,在还未实施之前,应该先检讨自己的企业文化,有哪些优点可以适合实施,哪些缺点阻碍实施,有无致命的缺点?总体来说,应该做到:

       1、充分尊重员工。可以做个满意度调查,包括薪水,工作环境,工作内容,工作餐,上下级关系,员工间关系等。尽量做到让员工满意,虽然不能每样都十分满意,但最好不要有非常不满意的情况。

       2、增加企业文化活力气氛。当员工没有不满意后,并不是说他就满意了。很多时候,我们可以通过增加改善公司文化的一些活动来改善员工间关系,上下级关系,增加团队精神。比如集体过生日,节日聚餐,周末体育竞赛或体育活动。

       3、尽量做到不要裁人。可能改善会使员工需求数量减少。在你改善之前,要根据公司战略和发展情况做一评估,要预计未来几年公司的发展和人员需求。一旦改善开始,尽量不要裁人,否则你将受到无比巨大的阻力。你可以把多余人员用来帮助改善,要知道,很多公司在实施的时候就这个基本条件保证了成功。我们学日本公司,但没学这些,是不行的。当然也不是说全部留下,你可以在正式实施之前用一种温和的方式遣散一部分,然后你需要安顿军心,做些文化改善。然后建立良好的上下级关系,一定不要把上下级关系搞的真象“上下级”,最好是朋友关系。(这一点在我以前实施的时候很关键),如果成为朋友关系,你说的话,他们可以完全相信,他们相信节省的人员不会被你裁掉,相信改善是好的。于是会跟着你一起改善。

       4、充分的教育要结合员工个人发展。在中国,很多人没注意到一点:“我是打工仔,不高兴就走人。我怕谁”,这个现象在很多公司都有。所以,你和他们讲什么5S,没用;讲培训,没用!最成功的经验就是要站在他们角度进行沟通,你必须让他们明白:“知识的学习,不仅仅是给公司带来利益,也是给个人充电,为以后自己能更好发展铺路。”这句话简单,很多人并不理解,因为在我看来,没有行动就是不理解。为了达到这个状态:最起码你需要半年的时间建立。

       5、充分的培训要到位。很多人说他们的培训充分了,举一个现象:以前所在的公司,生产一线员工,每个月可以用QC七大手法的柏拉图来描述自己一个星期的作业错误,并提出改善建议,所有这些都是在员工的工作笔记本上做好了,交给组长或主管看。一个公司的生产一线员工,达到这样的程度,你可以想象让他们成立QC是件多么容易做到的事。所以,我们当时能拿到许多QC国优、省优项目。(当然,他愿意做这些工作,还有我上面说的企业文化保证)。

       6、最重要的一点:要做到你对5S的理解达到足够的深度,并且不断完善。很多人说:边做边学。要知道,那样往往会出现事情没做好,自己也没学好。我见过很多这样的例子,后来没做好,他都不说是自己没学好,而是怪员工和环境。在5S面前:把“要”和“不要”分开,这里什么是要的,什么是不要的,本身就要求你有很好的精益思想才能真正教育员工,你才能做好。这里涉及到JIT的思想,价值流的战略。当然,丰田并没有天天强调这些,但他们的“要”和“不要”的东西,就是和你的不一样。这就是结果。

       总之,5S活动的真正目的是为了培养员工的积极性和主动性,创造人和设备皆宜的环境,培养团队及合作精神。海尔有一句话,叫做“日事日毕、日清日高”。每天都在清点、打扫,人人都能正确地执行各种规章制度,去任何岗位都能规范地作业,明白工作该怎么做。工作既方便又舒适,而且每天都有所改善,有所进步。正像金蝶软件的CEO Brett所说的:“发明必须有机会,大多数人一辈子也没有这个机会,尽管有些人也确实很优秀;但改进则可以在每时每刻完成。”实施5S就是一个不断改进的过程,是每个人每时每刻都可以取得成绩和实现个人价值的活动,所以我们推荐大家用QC PDCA循环的方法来实施5S。实施5S必须做到使:每一个员工都能做好自我管理;每一个员工都能节省进而根除浪费,养成勤俭创业的好习惯;每一个员工都能感觉到推动5S,只有持之以恒才能见效。


       小结:推行5S管理是全员的事,必须采取自上而下和自下而上相结合的方式解除误解、不良想法和困惑,这只是万里长征的第一步。只有第一步走好了,才有可能走得更长。否则,将会以失败而告终。实施5S活动,确实能给公司带来巨大的好处。一个实施了5S的企业,可以降低生产成本,提高工作效率,确保企业的安全生产并能鼓舞员工士气,还可以不断地改善和提高企业的整体形象,增强企业活力,提高企业在国内外市场的竞争力。因此,推行5S活动,进行规范化管理经营活动,是企业存在、发展和壮大的有效途径之一,开展“5S”现场管理也可以使得企业得到丰厚的利润。
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       强化5S管理的执行力,对于提高企业的整体产品质量水平和企业竞争力,具有深远的意义。提高管理意识,才能生产出高质量的产品,才能为促进社会经济持续、快速发展作出积极的贡献。那么推行5S管理我们还需要做些什么呢?

       第一、领导重视

       企业的最高领导人是否确定要推行5S活动,是决定5S活动能否成功的关键因素之一。如果企业的领导者对5S的认识并不充分,仅仅凭一时兴起而推行5S,那么5S活动很可能会陷入自生自灭的境地,很难长久地推行下去。因此,推行5S活动首先需要企业的领导者下定决心,充分做好长期推进的思想准备。

       强调全员参与,5S活动需要全员参与,热情参与的员工越多,对活动的推行越有利。员工对活动热情的长期维持在很大程度上取决于最高管理者的意志力,这就要求最高管理者在决定发起5S活动时必须消除犹豫。另外,企业还可以通过动员会、内部刊物文章发表、鼓励提出改善方案等措施使5S活动更加丰富多彩,吸引更多的员工积极参与。

       目前国内已经有不少企业意识到实施5S的显著效能,并且开始在生产现场推行5S活动。但是,由于企业内部员工对5S认识不足或存在误解,在5S的推行过程中还存在很多现实的障碍。这些障碍主要包括:领导重视不够,5S活动常常自生自灭;员工参与程度不高,认为活动与己无关,甚至认为是额外负担。

       企业进行不断改善是为了实现精益工厂的目标,追求“八零”极限目标。但是企业领导和普通员工的意识障碍严重影响了5S的成功推行,因此,企业必须在内部广泛进行意识改革,从而更好地推行5S。

       第二、开展宣传和培训工作

       为了配合5S活动的推进,企业还应该进行一些有针对性的宣传和培训。企业可以鼓励员工提出5S的标语与口号,经典的5S标语如:“人人做整理,场地有条理;整顿做得好,效率节节高;时时做清扫,品质才会高;保持素养心,天天好心情。”另外,企业还可以借助内部刊物和板报来进行5S推行技巧和推行要点的宣传,动员所有的员工参与到5S活动的建设中去,并可以经常刊登一些员工参与5S活动的文章,从而保证5S气氛的长久持续。

       对员工进行专门的培训,是5S活动推行过程中不可缺少的重要环节。由于员工在认识等方面存在差异,企业在工厂内部推行5S的时候必须给所有的员工换脑,消除落后的意识障碍,保证5S的顺利推动。

       5S活动的实施需要有足够数量的员工进行推动,因此,企业在准备推行5S的时候,应该有意识地从各级主管和优秀员工中挑选出骨干员工,由这部分员工组织和推行5S的具体实施。通过对骨干员工的培训,使得他们对5S的基本知识和推行认识有较好的理解和认识。

       除了需要培养一批骨干人员外,企业还不应忽略对普通员工的培训,即内训。通常的做法是:由已接受培训的骨干人员将所学到的知识传授给普通员工,使普通员工了解5S的基本知识、活动意义以及活动的目标。在培训的过程中应该注意互动,鼓励员工进行充分的讨论和发言,这样才能加深员工对5S重要性的认识,从而让员工有更高的热情参与活动的推行。

       第三、建立5S示范区

       在一些规模较大的企业,或者内部员工对5S认识比较薄弱的企业,我们可以通过5S示范区的方法来逐步推行5S。企业选取硬件差、问题多且有代表性的部门试验推行5S,以此作为实施5S活动的样板区域。这样,就可以让其他部门的员工参观5S示范区,从而将5S活动推广到企业的各个部门。

       对于规模较大、组织复杂的企业,5S示范区的作用是非常明显和有效的。示范区的建立可以统一员工对5S活动的认识,更好地发挥领导的作用;可以鼓励先进,鞭策后进;另外,5S示范区还可以改变员工迟疑和观望的态度,增强他们的信心,从而激发员工参与5S活动的热情。

       建立5S示范区的主要步骤包括:指定示范区、制定活动总计划、示范区人员培训与动员、记录并分类整理示范区问题点、决定5S活动的具体计划、集中对策、进行5S活动成果的总结与展示。

       第四、鼓励员工勇于变革

       正如许多精益冠军认识的一样,当变革涉及到员工本身时人的本性是反对改变的。只有当他们介入其中并且改变对他们来说是有意义时,员工才会接受改变。5S也是一样。想象一下,有人在你的工作区域为你作5S, 扔掉你储存在那里以备急用的物品,将你的工具安放在新的区域。这些都是不受欢迎的改变。但从另一方面来看,如果你有时间清理一下不需要的东西,将你需要的物品适当安放,修理一下机器使它不漏油等等。你有可能对你的工作环境更满意些。

       第五、5S活动要和团队绩效目标紧密相连

       让每个人都看到,好的5S如何降低设置时间,增加每人工小时的产出,那样好的5S才能保持。缺少绩效目标或缺少对目标的关注不是一个单独的管理问题,需要在精益5S之前解决。

       第六、定期审查

       使用5S检查清单审查每个区域,每月至少一次,张贴成绩并提供改进建议。需要有主管专门关注并奖励表现优异者。认真对待5S,可以显示出你的态度。我们中的一些人的办公桌或工作台自然而然的是凌乱的。这种通常的倾向导致杂乱,这是因为人对一点点的凌乱并不关注,特别是生产力水平不错,并且我们要表现得看上去很忙。

       丰田汽车还未成为世界第一大汽车生产商,但它通过关注细节作为机会例如5S已成为最盈利的汽车生产商,2007年底,丰田公司的业绩,很可能就可以证明,它是世界上第一大汽车生产商。

       第七、5S竞赛

       宣传、培训、示范区,这都是基础,但比赛团队就是按照这些基本原则并通过无缺陷的简单的重复执行而取得胜利。对企业管理,5S管理就像你跑步时确保鞋带系紧一样重要。

       第八、企业文化

       很多时候,我们只是在学别人的工具,却没留意别人实施这个工具的一个平台。那就是本身应该有一种文化。文化各有差异,但有些共同点肯定要有的:比如鼓励创新,尊重员工,等等。所以,要成功实施5S,在还未实施之前,应该先检讨自己的企业文化,有哪些优点可以适合实施,哪些缺点阻碍实施,有无致命的缺点?总体来说,应该做到:

       1、充分尊重员工。可以做个满意度调查,包括薪水,工作环境,工作内容,工作餐,上下级关系,员工间关系等。尽量做到让员工满意,虽然不能每样都十分满意,但最好不要有非常不满意的情况。

       2、增加企业文化活力气氛。当员工没有不满意后,并不是说他就满意了。很多时候,我们可以通过增加改善公司文化的一些活动来改善员工间关系,上下级关系,增加团队精神。比如集体过生日,节日聚餐,周末体育竞赛或体育活动。

       3、尽量做到不要裁人。可能改善会使员工需求数量减少。在你改善之前,要根据公司战略和发展情况做一评估,要预计未来几年公司的发展和人员需求。一旦改善开始,尽量不要裁人,否则你将受到无比巨大的阻力。你可以把多余人员用来帮助改善,要知道,很多公司在实施的时候就这个基本条件保证了成功。我们学日本公司,但没学这些,是不行的。当然也不是说全部留下,你可以在正式实施之前用一种温和的方式遣散一部分,然后你需要安顿军心,做些文化改善。然后建立良好的上下级关系,一定不要把上下级关系搞的真象“上下级”,最好是朋友关系。(这一点在我以前实施的时候很关键),如果成为朋友关系,你说的话,他们可以完全相信,他们相信节省的人员不会被你裁掉,相信改善是好的。于是会跟着你一起改善。

       4、充分的教育要结合员工个人发展。在中国,很多人没注意到一点:“我是打工仔,不高兴就走人。我怕谁”,这个现象在很多公司都有。所以,你和他们讲什么5S,没用;讲培训,没用!最成功的经验就是要站在他们角度进行沟通,你必须让他们明白:“知识的学习,不仅仅是给公司带来利益,也是给个人充电,为以后自己能更好发展铺路。”这句话简单,很多人并不理解,因为在我看来,没有行动就是不理解。为了达到这个状态:最起码你需要半年的时间建立。

       5、充分的培训要到位。很多人说他们的培训充分了,举一个现象:以前所在的公司,生产一线员工,每个月可以用QC七大手法的柏拉图来描述自己一个星期的作业错误,并提出改善建议,所有这些都是在员工的工作笔记本上做好了,交给组长或主管看。一个公司的生产一线员工,达到这样的程度,你可以想象让他们成立QC是件多么容易做到的事。所以,我们当时能拿到许多QC国优、省优项目。(当然,他愿意做这些工作,还有我上面说的企业文化保证)。

       6、最重要的一点:要做到你对5S的理解达到足够的深度,并且不断完善。很多人说:边做边学。要知道,那样往往会出现事情没做好,自己也没学好。我见过很多这样的例子,后来没做好,他都不说是自己没学好,而是怪员工和环境。在5S面前:把“要”和“不要”分开,这里什么是要的,什么是不要的,本身就要求你有很好的精益思想才能真正教育员工,你才能做好。这里涉及到JIT的思想,价值流的战略。当然,丰田并没有天天强调这些,但他们的“要”和“不要”的东西,就是和你的不一样。这就是结果。

       总之,5S活动的真正目的是为了培养员工的积极性和主动性,创造人和设备皆宜的环境,培养团队及合作精神。海尔有一句话,叫做“日事日毕、日清日高”。每天都在清点、打扫,人人都能正确地执行各种规章制度,去任何岗位都能规范地作业,明白工作该怎么做。工作既方便又舒适,而且每天都有所改善,有所进步。正像金蝶软件的CEO Brett所说的:“发明必须有机会,大多数人一辈子也没有这个机会,尽管有些人也确实很优秀;但改进则可以在每时每刻完成。”实施5S就是一个不断改进的过程,是每个人每时每刻都可以取得成绩和实现个人价值的活动,所以我们推荐大家用QC PDCA循环的方法来实施5S。实施5S必须做到使:每一个员工都能做好自我管理;每一个员工都能节省进而根除浪费,养成勤俭创业的好习惯;每一个员工都能感觉到推动5S,只有持之以恒才能见效。


       小结:推行5S管理是全员的事,必须采取自上而下和自下而上相结合的方式解除误解、不良想法和困惑,这只是万里长征的第一步。只有第一步走好了,才有可能走得更长。否则,将会以失败而告终。实施5S活动,确实能给公司带来巨大的好处。一个实施了5S的企业,可以降低生产成本,提高工作效率,确保企业的安全生产并能鼓舞员工士气,还可以不断地改善和提高企业的整体形象,增强企业活力,提高企业在国内外市场的竞争力。因此,推行5S活动,进行规范化管理经营活动,是企业存在、发展和壮大的有效途径之一,开展“5S”现场管理也可以使得企业得到丰厚的利润。
 

实施精益数字云软件需要多长时间?

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供应商管理Leo 发起了问题 • 1 人关注 • 0 个回复 • 81 次浏览 • 2018-09-21 09:12 • 来自相关话题

咨询一下,贵公司的产品都有哪些合作方式?

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供应商管理Leo 发起了问题 • 1 人关注 • 0 个回复 • 72 次浏览 • 2018-09-21 09:10 • 来自相关话题

什么是6S?

精益生产andrew 发表了文章 • 0 个评论 • 55 次浏览 • 2018-09-20 10:07 • 来自相关话题

       6S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SAFETY)六个项目,因均以“S”开头,简称6S。
       提起 6S ,首先要从 5S 谈起。 5S 起源于日本,指的是在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理,它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求,倡导从小事做起,力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯,从而达到提高整体工作质量的目的。是日式企业独特的一种管理方法。 1955年, 日本 5S 的宣传口号为“安全始于整理整顿,终于整理整顿”,当时只推行了前 2S ,其目的仅为了确保作业空间和安全,后因生产控制和品质控制的需要,而逐步提出后续 3S, 即“清扫、清洁、素养 ”,从而其应用空间及适用范围进一步拓展。1986年,首本 5S 著作问世,从而对整个日本现场管理模式起到了冲击作用, 并由此掀起 5S 热潮。 日企将 5S 活动作为工厂管理的基础,推行各种品质管理手法,二战后产品品质得以迅猛提升,奠定了经济大国的地位。而在丰田公司倡导推行下,5S 对于提升企业形象,安全生产,标准化的推进,创造令人心怡的工作场所等方面的巨大作用逐渐被各国管理界所认识。我国企业在 5S 现场管理的基础上,结合国家如火如荼的安全生产活动,在原来 5S 基础上增加了安全 (safety) 要素, 形成“6S”。
 
整理(SEIRI)——将工作现场的所有物品区分为有用品和无用品,除了有用的留下来,其它的都清理掉。目的:腾出空间,空间活用,防止误用,保持清爽的工作环境。
整顿(SEITON)——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放,并放置整齐加以标识。目的:工作场所一目了然,消除寻找物品的时间,整整齐齐的工作环境,消除过多的积压物品。
清扫(SEISO)——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净,保持工作场所干净、亮丽,创造良好的工作环境。目的:稳定品质,减少工业伤害。
清洁(SEIKETSU)——将整理、整顿、清扫进行到底,并且制度化,经常保持环境处在整洁美观的状态。目的:创造明朗现场,维持上述3S推行成果。
素养(SHITSUKE)——每位成员养成良好的习惯,并遵守规则做事,培养积极主动的精神(也称习惯性)。 目的:促进良好行为习惯的形成,培养遵守规则的员工,发扬团队精神。
安全(SAFETY)——重视成员安全教育,每时每刻都有安全第一观念,防范于未然。 目的:建立及维护安全生产的环境,所有的工作应建立在安全的前提下。

       “6S”之间彼此关联,整理、整顿、清扫是具体内容;清洁是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化,并贯彻执行及维持结果;素养是指培养每位员工养成良好的习惯,并遵守规则做事,开展6S容易,但长时间的维持必须靠素养的提升;安全是基础,要尊重生命,杜绝违章。 查看全部
       6S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SAFETY)六个项目,因均以“S”开头,简称6S。
       提起 6S ,首先要从 5S 谈起。 5S 起源于日本,指的是在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理,它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求,倡导从小事做起,力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯,从而达到提高整体工作质量的目的。是日式企业独特的一种管理方法。 1955年, 日本 5S 的宣传口号为“安全始于整理整顿,终于整理整顿”,当时只推行了前 2S ,其目的仅为了确保作业空间和安全,后因生产控制和品质控制的需要,而逐步提出后续 3S, 即“清扫、清洁、素养 ”,从而其应用空间及适用范围进一步拓展。1986年,首本 5S 著作问世,从而对整个日本现场管理模式起到了冲击作用, 并由此掀起 5S 热潮。 日企将 5S 活动作为工厂管理的基础,推行各种品质管理手法,二战后产品品质得以迅猛提升,奠定了经济大国的地位。而在丰田公司倡导推行下,5S 对于提升企业形象,安全生产,标准化的推进,创造令人心怡的工作场所等方面的巨大作用逐渐被各国管理界所认识。我国企业在 5S 现场管理的基础上,结合国家如火如荼的安全生产活动,在原来 5S 基础上增加了安全 (safety) 要素, 形成“6S”。
 
整理(SEIRI)——将工作现场的所有物品区分为有用品和无用品,除了有用的留下来,其它的都清理掉。目的:腾出空间,空间活用,防止误用,保持清爽的工作环境。
整顿(SEITON)——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放,并放置整齐加以标识。目的:工作场所一目了然,消除寻找物品的时间,整整齐齐的工作环境,消除过多的积压物品。
清扫(SEISO)——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净,保持工作场所干净、亮丽,创造良好的工作环境。目的:稳定品质,减少工业伤害。
清洁(SEIKETSU)——将整理、整顿、清扫进行到底,并且制度化,经常保持环境处在整洁美观的状态。目的:创造明朗现场,维持上述3S推行成果。
素养(SHITSUKE)——每位成员养成良好的习惯,并遵守规则做事,培养积极主动的精神(也称习惯性)。 目的:促进良好行为习惯的形成,培养遵守规则的员工,发扬团队精神。
安全(SAFETY)——重视成员安全教育,每时每刻都有安全第一观念,防范于未然。 目的:建立及维护安全生产的环境,所有的工作应建立在安全的前提下。

       “6S”之间彼此关联,整理、整顿、清扫是具体内容;清洁是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化,并贯彻执行及维持结果;素养是指培养每位员工养成良好的习惯,并遵守规则做事,开展6S容易,但长时间的维持必须靠素养的提升;安全是基础,要尊重生命,杜绝违章。

现场管理的目标——QCDMSS

精益生产andrew 发表了文章 • 0 个评论 • 56 次浏览 • 2018-09-20 10:01 • 来自相关话题

       现场管理的目标的一个简单分类,就是Q(质量),C(成本),D(交货期).M(士气),S(安全),S(技能)。实际上产品的质量成本交货期是客户所真正关心的,也是一个企业在市场环境下竞争能力的核心表现。产品是在现场做出来的,因此QCD是现场必须追求的目标、但产品是人生产的,产品的QCD也是人来保证的,因此现场人员的士气安全技能也是现场管理必须追求的目标。
       什么是QCDMSS?即品质(Quality)、成本(Cost)、交货期/产量(Delivery)、士气(Morale)、安全(Safety)、技能(Skill)。而每一个分类,也可细分为细分的QCDMSS。
       什么是4MEI?即人员(Man)、机器(Machine)、材料(Ma-terial)、方法(Method)、环境(Environment)、信息(Information)。
       什么是现场管理?就是以QCDMSS为目标,进行人机料法环信的管理。
       人员有QCDMSS。人员的学历,人员的经验,人员的素质修养,人员的文明仪容,人员思想观念,人员的工作态度,人员的作业水平,人员的工作能力,人均产值,人均利润,人员工资。工作效率,工作达标度,人员提案率,人员配合性,人际关系的和谐度,工作困扰度,人员的精神状态,员工受训率.人员出勤率,人员流失率,工作激励度,人身安全度等。
       机器有QCDMSS。设备能力,设备精度,设备折旧,设备性能价格比,设备稳定性,设备利用率,设备运转率,设备加工率,设备操作的安全性,设备保养状况.设备故障率,设备老化程度,零部件更换度,设备维修及时性,产品质量相关性,设备监测系统,设备存放的安全性等。
       材料有QCDMSS。材料质量,材料的保质期,产品合格率,产品返工率,单位耗量,原料节约程度,替代品状况,材料利用率,材料流转率,材料性能价格比,制品(对下工序)提供准时性、充分度,出口完成度,材料到货及时性,材料的标识性,材料库存度,材料搬运安全性,材料存放安全性,资料文件的安全等。
       方法有QCDMSS。工作方法的效率,工作方法的合理性,工作方法的先进度,工作方法的有效性,工作方法的安全度,工作方法的针对性,作业的适用范围,作业方法的执行度,作业方法的规范性,作业违章率,方法的掌握度,作业理解力,制度的公平性,制度的系统化等。
       环境有QCDMSS。环境的硬件状况,环境的维护度,空气清洁度,环境的照明度。温湿度的变化,环境的污染度,6S执行度,环境恶化度,环境控制点,空间的合理性,环境监测系统,消防系统的健全,安全通道的畅通等。
       信息有QCDMSS。信息沟通的真实性、有效性、及时性、准确度、可靠度,信息接收的有效性、及时性、完整度,信息传递的干扰性、偏差度、失真度、过滤度,信息沟通的方式、时机、手段、途径、背景,信息沟通的内容、格式、结构,信息沟通的费用、成本,信息的保密性、安全性,信息沟通的水平、深度、信息沟通的空间、距离、层次等。
       反过来:品质与人机料法环信密切相关。成本与人机料法环信密切相关。交期与人机料法环信密切相关。士气与人机料法环信密切相关。安全与人机料法环信密切相关。技能与人机料法环信密切相关。
       现场管理有时候让你觉得千头万绪,无从下手,现场管理有时候让你觉得简单枯燥,无事可干。而真正的现场管理必须以人为中心,培训一流的人员,从而建立一流的现场、创造一流的企业。
 
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       现场管理的目标的一个简单分类,就是Q(质量),C(成本),D(交货期).M(士气),S(安全),S(技能)。实际上产品的质量成本交货期是客户所真正关心的,也是一个企业在市场环境下竞争能力的核心表现。产品是在现场做出来的,因此QCD是现场必须追求的目标、但产品是人生产的,产品的QCD也是人来保证的,因此现场人员的士气安全技能也是现场管理必须追求的目标。
       什么是QCDMSS?即品质(Quality)、成本(Cost)、交货期/产量(Delivery)、士气(Morale)、安全(Safety)、技能(Skill)。而每一个分类,也可细分为细分的QCDMSS。
       什么是4MEI?即人员(Man)、机器(Machine)、材料(Ma-terial)、方法(Method)、环境(Environment)、信息(Information)。
       什么是现场管理?就是以QCDMSS为目标,进行人机料法环信的管理。
       人员有QCDMSS。人员的学历,人员的经验,人员的素质修养,人员的文明仪容,人员思想观念,人员的工作态度,人员的作业水平,人员的工作能力,人均产值,人均利润,人员工资。工作效率,工作达标度,人员提案率,人员配合性,人际关系的和谐度,工作困扰度,人员的精神状态,员工受训率.人员出勤率,人员流失率,工作激励度,人身安全度等。
       机器有QCDMSS。设备能力,设备精度,设备折旧,设备性能价格比,设备稳定性,设备利用率,设备运转率,设备加工率,设备操作的安全性,设备保养状况.设备故障率,设备老化程度,零部件更换度,设备维修及时性,产品质量相关性,设备监测系统,设备存放的安全性等。
       材料有QCDMSS。材料质量,材料的保质期,产品合格率,产品返工率,单位耗量,原料节约程度,替代品状况,材料利用率,材料流转率,材料性能价格比,制品(对下工序)提供准时性、充分度,出口完成度,材料到货及时性,材料的标识性,材料库存度,材料搬运安全性,材料存放安全性,资料文件的安全等。
       方法有QCDMSS。工作方法的效率,工作方法的合理性,工作方法的先进度,工作方法的有效性,工作方法的安全度,工作方法的针对性,作业的适用范围,作业方法的执行度,作业方法的规范性,作业违章率,方法的掌握度,作业理解力,制度的公平性,制度的系统化等。
       环境有QCDMSS。环境的硬件状况,环境的维护度,空气清洁度,环境的照明度。温湿度的变化,环境的污染度,6S执行度,环境恶化度,环境控制点,空间的合理性,环境监测系统,消防系统的健全,安全通道的畅通等。
       信息有QCDMSS。信息沟通的真实性、有效性、及时性、准确度、可靠度,信息接收的有效性、及时性、完整度,信息传递的干扰性、偏差度、失真度、过滤度,信息沟通的方式、时机、手段、途径、背景,信息沟通的内容、格式、结构,信息沟通的费用、成本,信息的保密性、安全性,信息沟通的水平、深度、信息沟通的空间、距离、层次等。
       反过来:品质与人机料法环信密切相关。成本与人机料法环信密切相关。交期与人机料法环信密切相关。士气与人机料法环信密切相关。安全与人机料法环信密切相关。技能与人机料法环信密切相关。
       现场管理有时候让你觉得千头万绪,无从下手,现场管理有时候让你觉得简单枯燥,无事可干。而真正的现场管理必须以人为中心,培训一流的人员,从而建立一流的现场、创造一流的企业。
 
 

如何才能把5S管理推行成功

精益生产andrew 发表了文章 • 0 个评论 • 52 次浏览 • 2018-09-20 09:50 • 来自相关话题

    1.5S的成功推行离不开高层管理者的重视与支持

    5S活动需要公司最高管理者给予积极的支持及明确的方针,因为5S管理的推行顺利与否,取决于全员一致的行动,而员工的态度,很大程度上取决于管理者的重视程度,如果管理者不能身先士卒,以身作则,甚至从不去现场,也不过问活动推行情况,这样的5S从活动开始就宣告了失败。

    2.全员参与并彻底了解5S管理的精义与重要性

    有了高层的重视和支持,下一步就需要企业或组织的管理团队和全体员工都参与进来,首先是进行讲解和培训,让所有人彻底了解5S管理的精义和重要性,消除大家的误会和抵触情绪,让所有人由不理解变为理解和支持。

    3.推行5S要有一个正确的、积极的心态

    5S容易做,却不易持续的维持。5S管理的推行切忌急功近利、搞活动,有的老板寄望于5S管理实施能争取大量订单或认为5S只是大扫除活动等,这种心态其实都是不正确的。其实,5S活动作为工厂体质改善的重要手段,其目的就是为了开创一个有效防止灾害发生、现场作业规律的现场,通过长期的潜移默化使员工养成保持现场整洁的良好工作习惯。

    4.5S的推行必须订立明确的目标,以团队协作的方式循序渐进的来完成

    针对工厂的现状,明确制订5S管理的目的及目标、活动计划,并依计划采取阶段性推进,5S活动首先是以谋求现场整洁有序、防止事故发生为目的,因此首先以3S(整理、整顿、清扫)为重点,其次,5S推行的更高阶段涵盖了清洁和素养,发挥团队协作的力量,循序渐进的逐步来推行。

    5.制定活动规则,灵活地运用各种5S管理推行技巧与手法

    5S活动推行时,必须先制定各部门(如车间、办公室、仓库等)整理、整顿的基准。如必需品定位规定、各区域划线标准等以及我们所说的现场5S管理制度等。同时明确部门5S管理责任区域及共用区域的责任人。

    6. 建立合理的评价考核制度,定期或随时不间断的进行督导与评审

    采取定期或随时的方式,由总经理或5S推行委员会进行督导与评估,其执行方式有红牌检查、查检表等,维持5S管理的新鲜感觉,通过对优秀单位的表扬,或者开展5S比赛等活动来避免5S沦为僵化的形式。
 
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    1.5S的成功推行离不开高层管理者的重视与支持

    5S活动需要公司最高管理者给予积极的支持及明确的方针,因为5S管理的推行顺利与否,取决于全员一致的行动,而员工的态度,很大程度上取决于管理者的重视程度,如果管理者不能身先士卒,以身作则,甚至从不去现场,也不过问活动推行情况,这样的5S从活动开始就宣告了失败。

    2.全员参与并彻底了解5S管理的精义与重要性

    有了高层的重视和支持,下一步就需要企业或组织的管理团队和全体员工都参与进来,首先是进行讲解和培训,让所有人彻底了解5S管理的精义和重要性,消除大家的误会和抵触情绪,让所有人由不理解变为理解和支持。

    3.推行5S要有一个正确的、积极的心态

    5S容易做,却不易持续的维持。5S管理的推行切忌急功近利、搞活动,有的老板寄望于5S管理实施能争取大量订单或认为5S只是大扫除活动等,这种心态其实都是不正确的。其实,5S活动作为工厂体质改善的重要手段,其目的就是为了开创一个有效防止灾害发生、现场作业规律的现场,通过长期的潜移默化使员工养成保持现场整洁的良好工作习惯。

    4.5S的推行必须订立明确的目标,以团队协作的方式循序渐进的来完成

    针对工厂的现状,明确制订5S管理的目的及目标、活动计划,并依计划采取阶段性推进,5S活动首先是以谋求现场整洁有序、防止事故发生为目的,因此首先以3S(整理、整顿、清扫)为重点,其次,5S推行的更高阶段涵盖了清洁和素养,发挥团队协作的力量,循序渐进的逐步来推行。

    5.制定活动规则,灵活地运用各种5S管理推行技巧与手法

    5S活动推行时,必须先制定各部门(如车间、办公室、仓库等)整理、整顿的基准。如必需品定位规定、各区域划线标准等以及我们所说的现场5S管理制度等。同时明确部门5S管理责任区域及共用区域的责任人。

    6. 建立合理的评价考核制度,定期或随时不间断的进行督导与评审

    采取定期或随时的方式,由总经理或5S推行委员会进行督导与评估,其执行方式有红牌检查、查检表等,维持5S管理的新鲜感觉,通过对优秀单位的表扬,或者开展5S比赛等活动来避免5S沦为僵化的形式。
 
 

TPM的一些概念

精益生产andrew 发表了文章 • 0 个评论 • 59 次浏览 • 2018-09-19 17:24 • 来自相关话题

系统持续改善
      TPM体系活动已由传统的设备预防保全为主要对象扩展到制造体系4M1E(人机料法环)全方位的改善理顺,它以全员活动为依托,着眼于操作过程和管理过程中微缺陷的识别和消除,追求灾害0化,故障0化,不良0化,浪费0化。

TPM追求三方面的成功                          
整洁、高效运转的现场和发挥极限能力的设备
具备问题意识并不断改善的生机勃勃的管理者和员工
权责分明、业务效率持续优化的运营机制

TPM三大思想
1.预防哲学 (Preventive Maintenance)
确立预防的条件(分析问题,防止未然)
排除物理性、心理性缺陷
排除强制劣化
消灭慢性不良
延长原有寿命
2.“0”目标 (Zero Defect零缺陷)
与同行的水平无关 
如果追求“0”的目标
在竞争中一定会胜利
如果同行也追求“0”
那么速度是胜败的关键
3.全员参与经营(Small Group Activity)
提高组织成员的能力
为提高热情而活跃组织 
组织成果的最大化

TPM活动的3大要素
1.板:
作为硬件软件的方法论 
小组开展活动的行动指南
员工活动的过程记录及成果展示
各层级交流的平台
2.物:
到现场、看现物、研究现象
高效、可视化的现场
消除设备运行、品质管理的微缺陷
追求作业过程的零缺陷
3.人:
从工人到最高经营者 
以小组为单位的全员实践
践行“三现主义”的干部团队
追求卓越、引领革新的高层经营者

TPM计划保全推进体系(专业保全)
      提高设备效率的活动、延长设备MTBF的活动、缩短设备MTTR的活动。
      计划保全是专业保全人员进行设备管理管理的业务体系,基本管理分为信息管理、计划制定与执   行、备品管理和费用管理,改良活动包括计划保全、改良保全、保全预防和预知保全。
 
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系统持续改善
      TPM体系活动已由传统的设备预防保全为主要对象扩展到制造体系4M1E(人机料法环)全方位的改善理顺,它以全员活动为依托,着眼于操作过程和管理过程中微缺陷的识别和消除,追求灾害0化,故障0化,不良0化,浪费0化。

TPM追求三方面的成功                          
整洁、高效运转的现场和发挥极限能力的设备
具备问题意识并不断改善的生机勃勃的管理者和员工
权责分明、业务效率持续优化的运营机制

TPM三大思想
1.预防哲学 (Preventive Maintenance)
确立预防的条件(分析问题,防止未然)
排除物理性、心理性缺陷
排除强制劣化
消灭慢性不良
延长原有寿命
2.“0”目标 (Zero Defect零缺陷)
与同行的水平无关 
如果追求“0”的目标
在竞争中一定会胜利
如果同行也追求“0”
那么速度是胜败的关键
3.全员参与经营(Small Group Activity)
提高组织成员的能力
为提高热情而活跃组织 
组织成果的最大化

TPM活动的3大要素
1.板:
作为硬件软件的方法论 
小组开展活动的行动指南
员工活动的过程记录及成果展示
各层级交流的平台
2.物:
到现场、看现物、研究现象
高效、可视化的现场
消除设备运行、品质管理的微缺陷
追求作业过程的零缺陷
3.人:
从工人到最高经营者 
以小组为单位的全员实践
践行“三现主义”的干部团队
追求卓越、引领革新的高层经营者

TPM计划保全推进体系(专业保全)
      提高设备效率的活动、延长设备MTBF的活动、缩短设备MTTR的活动。
      计划保全是专业保全人员进行设备管理管理的业务体系,基本管理分为信息管理、计划制定与执   行、备品管理和费用管理,改良活动包括计划保全、改良保全、保全预防和预知保全。
 
 

5S的现场管理

精益生产andrew 发表了文章 • 0 个评论 • 60 次浏览 • 2018-09-19 17:08 • 来自相关话题

原则
常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律:
整理,区分物品的用途,清除多余的东西
整顿,物品分区放置,明确标识,方便取用
清扫,清除垃圾和污秽,防止污染
清洁,环境洁净制定标准,形成制度
素养,养成良好习惯,提升人格修养
效用
5S管理的五大效用可归纳为5个S,即:Safety(安全)、Sales(销售)、Standardization(标准化)、Satisfaction(客户满意)、Saving(节约)。
1.确保安全(Safety)
       通过推行5S,企业往往可以避免因漏油而引起的火灾或滑倒;因不遵守安全规则导致的各类事故、故障的发生;因灰尘或油污所引起的公害等。因而能使生产安全得到落实。
2.扩大销售(Sales)
       5S是一名很好的业务员,拥有一个清洁、整齐、安全、舒适的环境;一支良好素养的员工队伍的企业,常常更能博到客户的信赖。
3.标准化(Standardization)
       通过推行5S,在企业内部养成守标准的习惯,使得各项的活动、作业均按标准的要求运行,结果符合计划的安排,为提供稳定的质量打下基础。
4.客户满意(Satisfaction)
       由于灰尘、毛发、油污等杂质经常造成加工精密度的降低,甚至直接影响产品的质量。而推行5S后,清扫、清洁得到保证,产品在一个卫生状况良好的环境下形成、保管、直至交付客户,质量得以稳定。
5.节约(Saving)
       通过推行5S,一方面减少了生产的辅助时间,提升了工作效率;另一方面因降低了设备的故障率,提高了设备使用效率,从而可降低一定的生产成本,可谓“5S是一位节约者”。
 
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原则
常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律:
整理,区分物品的用途,清除多余的东西
整顿,物品分区放置,明确标识,方便取用
清扫,清除垃圾和污秽,防止污染
清洁,环境洁净制定标准,形成制度
素养,养成良好习惯,提升人格修养
效用
5S管理的五大效用可归纳为5个S,即:Safety(安全)、Sales(销售)、Standardization(标准化)、Satisfaction(客户满意)、Saving(节约)。
1.确保安全(Safety)
       通过推行5S,企业往往可以避免因漏油而引起的火灾或滑倒;因不遵守安全规则导致的各类事故、故障的发生;因灰尘或油污所引起的公害等。因而能使生产安全得到落实。
2.扩大销售(Sales)
       5S是一名很好的业务员,拥有一个清洁、整齐、安全、舒适的环境;一支良好素养的员工队伍的企业,常常更能博到客户的信赖。
3.标准化(Standardization)
       通过推行5S,在企业内部养成守标准的习惯,使得各项的活动、作业均按标准的要求运行,结果符合计划的安排,为提供稳定的质量打下基础。
4.客户满意(Satisfaction)
       由于灰尘、毛发、油污等杂质经常造成加工精密度的降低,甚至直接影响产品的质量。而推行5S后,清扫、清洁得到保证,产品在一个卫生状况良好的环境下形成、保管、直至交付客户,质量得以稳定。
5.节约(Saving)
       通过推行5S,一方面减少了生产的辅助时间,提升了工作效率;另一方面因降低了设备的故障率,提高了设备使用效率,从而可降低一定的生产成本,可谓“5S是一位节约者”。